来源_澄秦财务 发文日期_2023年12月30日
医院绩效工资制度初探
摘要:本文研究了高校教师人力资源战略管理,主要结合绩效管理,讨论了民办高校人力资源战略管理特点。 0 引言 21世纪的民办高校,人力资源管理工作已经上升到发展战略的高度,成为民办高校获取竞争优势的重要手段。知识经济时代,高校之间的竞争是人才的竞争,而人才的竞争归根到底也是人力资源管理的竞争,处于 边缘 位置的民办高校更是如此。高绩效的民办高校往往有一个共同特点,就是都非常注重团队合作,公平对待员工,鼓励员工进取及创新,并且都有令人称道、各具特色的人力资源管理政策。 人力资本主要从人力资源对效益的贡献度这一角度来考虑。当然,民办高校效益这个概念已经有了扩展,从内容上看,民办高校效益不仅包括社会、经济效益,还包括不能用指标衡量的组织效益,如员工士气、满意感、离职率等;从时间来看,除了短期效益,长期效益越来越受到的重视。民办高校中人力资源的绝对数量由民办高校现有员工(包括雇佣的适龄员工和年老员工,但不包括即将离开的员工)以及潜在员工(欲从民办高校外部招聘的员工)两部分构成,其相对量就是民办高校人力资源率,表示民办高校人力资源的数量与质量的统一。民办高校人力资源率特别是人力资源的质量在一定程度上反映了民办高校的竞争力。这个比率越高,民办高校人力资源可利用率就越高,竞争力就越强。但伴随着民办高校招生规模的扩大、跨越式的发展,目前我国许多民办高校普遍存在着人力资源率过低的问题。 1 人力资源管理可以提高民办高校的绩效 民办高校人力资源管理的一个重要目标是提高学校绩效,对民办高校成功做出战略贡献。当民办高校制定战略计划时,人力资源管理应作为战略的一个组成部分。从战略上讲,对人力资源必须像对资金及其他资源那样进行管理。人力资源管理对民办高校绩效的贡献还表现在民办高校的财政状况上。过去,人力资源管理是以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去,人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在;现在,作为民办高校的战略贡献者,人力资源管理人员必须把人力资源管理活动的产出作为民办高校的成果,作为人力资源投资的回报。人力资源管理实现的高绩效工作和良好的民办高校财政状况相联系。 人力资本是劳动者身上所具备的能力,一种通过先天遗传获得的,是由个人与生俱来的基因所决定的;另一种能力是后天获得的,由个人努力经过学习而形成。人力资本是民办高校人力资源的全部价值,它指民办高校中的人力资源所拥有的工作能力。民办高校人力资源管理的战略目标就是要不断增强学校的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用民办高校内部所有员土的才能和从外部吸引优秀人才。作为民办高校战略贡献者,人力资源管理工作必须保证学校各个工作岗位所需的人员供给,保证这些人员具有岗位所需的技能。从人力资本的角度看,如果民办高校出现技能短缺,除非增加投资,否则这种短缺将会危及到学校的竟争力。民办高校通过内部的人力资源管理活动,想方设法留住员工,给他们提供更多成长的机会,为他们进行职业生涯的设计。作为民办高校战略的一部分,人力资源管理工作要积极提高民办高校中人力资源的能力,尤其要提高学校发展所需要的那些能力,通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除学校所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是通过培训和开发给员工提供指导,使员工获得发展的能力和知识,并为员工设计向上发展的职业生涯。此外,还可设计与学校战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统,达到增强学校人力资本竞争力的目的。 作为民办高校战略的贡献者,人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。民办高校人力资源管理投入的分配与它们实际对学校的价值贡献不相适应,人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而,人力资源管理的最大价值却是在战略管理上,行政管理活动只对民办高校产生有限的价值。 在过去的十几年里,虽然国家制定了与人力资源管理相关的大量的法律和规定,其结果是,高校的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定,保证学校内的中层管理者和员工了解这些法律和规定,以减少法律责任和投诉。平衡人力资源的事务管理和战略管理的一种对策,就是在保证事务管理的同时,安排人力资源专业人员去做战略工作。 2 人力资源战略 不同的人力资源管理职能具有不同的战略价值。目前,民办高校中所有人力资源管理活动大约有60%的时间花费在行政性活动上(如福利管理,人事记录和员工服务等),但其人力资源的附加值却很低,只有大约10%;业务性活动(包括招聘和选拔、培训、绩效管理、报酬、员工关系等)花费的成本与得到的附加值基本相等,为30%。这些人力资源管理实践活动是人力资源管理职能的核心和瓶颈,用来确保人力资源战略的巩固和执行,所以具有中等的战略价值;变革性活动(如战略调整、知识管理、文化变革、管理开发等)所费的时间和成本很少,只有10%,但却能给民办高校带来60%的高附加值。为了提升价值,对组织成功做出更大的贡献,学校在人力资源管理中至少应将60%的资源投入到战略计划上,而只应将10%的资源投入在行政管理方面。所以,人力资源管理应该增加业务性活动和变革性活动的努力,以实现人力资源的更大价值增值。 3 民办高校人力资源战略 民办高校战略是民办高校确定长远发展目标和任务,以及为实现这些目标任务而制定的行为路线、方针政策与方法。它是在对民办高校内部优劣势以及外部机会、威胁分析的基础上,为使民办高校保持和获取竞争优势而制定的战略。在办学定位上,民办高校要培养动手能力强的实用型人才,可现有的教师大多来自本科高校,师资不匹配是个突出问题。有专家认为,我们终究不能按教师现状办学,而是要按市场需求办学。民办高校要改变 大而全 的办学模式,面向社会,面向实际,面向实践,突出应用。 3.1 目标定位。民办高校的办学目标应定位在面向企、事业单位一线岗位和农村经济,特别是要面向新兴产业、新兴职业和农村新的经济增长点,为地方经济和社会发展培养急需的应用型、复合型高等职业技术人才。 3.2 规格定位。民办高校应突出职业性、应用性的特点,努力实现培养人才规格的多层次、多规格,不应仅仅限于学历教育,也不应为了扩大招生规模,盲目参与实力强大的国办高校之间的生源竞争。 总体而言,民办高校战略可以分为两个层次:学校层战略和事业层战略。学校层战略是民办高校管理与发展的总体目标与方针政策,追求的是学校的整体利益;事业层战略是民办高校从事教育活动的事业单位和职能部门的目标、方法与计划,重在实现各种职能工作的目标。民办高校这两个层次的战略相互配合、相互支持,形成不可分割的整体。人力资源战略属于事业层战略。人力资源管理要想在学校战略管理中发挥更大的作用,就必须建立在由民办高校管理层共同确定的、符合学校内外各方面利益,得到学校全体员工一致认同的民办高校发展战略目标基础之上,即必须使人力资源战略和学校战略相适应,为民办高校的战略目标服务。【】 责任编辑:lcl 企业绩效考核问题及对策研究
【摘要】在现实的管理工作中,对员工的激励还存在一些问题。如激励缺乏针对性;激励因素重视不够;激励形式单一化等。为了提高激励的效果,本文提出了相应的对策,如针对不同的需要设计不同的激励措施;职位分析,加强激励因素的激励;综合运用多种激励方法。 【关键词】激励 需要 激励因素 激励就是激发鼓励,调动人的积极性、主动性与创造性。美国哈佛大学心理学家威廉 詹姆士研究发现,在实行按时计酬制度的情况下,一个人如果没有受到激励,仅能发挥其能力的20%-30%;如果受到激励,其能力能发挥到80%-90%,甚至更高。 一、管理中激励实施存在的问题 现实管理中管理者实施激励存在各种各样的问题,但我认为,主要问题有:首先是对员工的需要不够了解,从而在实施中无的放矢;其次是对激励因素的激励作用认识不够,导致激励因素的激励不到位;再次是没有考虑到要想达到好的激励效果,需要一个组织的全方位的配合,从而形成激励形式单一化的现象。 1.激励缺乏针对性 需要是指人在生存与发展的过程中,感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。当个体缺乏某种东西,产生某种需要的时候,身心便会失去平衡,感到不舒服,从而产生紧张状态,这种生理需要成为内在的驱动力即动机。动机推动着人去寻求满足需要的目标。而且迫切的需要是动机产生的内在条件。这就要求管理者在实施激励的时候能够认识到哪些是每个员工的迫切需要,当他们达到组织的目标的时候,能够实施满足这些员工迫切需要的激励措施。 需要因人而异,不同年龄、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少组织不能做到认真地去了解员工的不同需要,采取的激励措施往往是 一刀切 ,缺乏针对性。 2.激励因素不到位 美国的行为科学家赫茨伯格发现在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满意的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素�:沾牟袢衔车墓ぷ蚀碳�、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。激励因素是那些能满足个人成长需要,包括成就、赏识、自我实现需要的因素,以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。 为什么只有激励因素才能真正具有激励作用呢?我们还要从人们的需要角度进行分析。如果按照需要获得满足的来源分,需要可分为外在性需要和内在性需要。外在性需要所指向的目标是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的,如物质性的需要工资、奖金、住房等;还有社会情感性需要,如友谊、温暖、表扬、尊重等。内在性需要包括过程导向的内在需要,如工作本身的趣味性、挑战性、工作活动提供的交往机会;再就是结果导向的内在需要,指当事人在工作任务完成时的自豪感与成就感、自己的价值和抱负得到实现时的轻松感和自豪感、自己的潜能得到充分的发挥与利用时的舒畅感和得意感。内在性需要不是靠外界所掌握和分配的资源直接满足,它的激励源泉来自工作本身,要通过当事者本人的主观感受和体验来获得和汲取。内在性激励由当事者自身控制和支配。 但是在管理的实践中,管理人员容易走进一个误区,认为激励就是物质的奖励以及表扬、尊重等等,不能根据每个员工的实际情况来安排适合员工兴趣和能力的工作,致使员工得不到来自工作本身的过程导向的和内容导向的内在性需要的满足。而在知识经济这一新的竞争环境下,员工往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可,因此热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值。例如,2005年,为Google最赚钱的业务 Adwords 命名的道格 爱德华兹在自己的上司辞职不久后也递交了辞呈,他说: 有个观点是,如果工作没有那么多乐趣,你不想干了就没必要呆下去。你会给自己找离开的理由,而理由并不难找。 3.激励形式单一化 组织在实施激励时,大多数采用工资+奖金的简单物质激励方式。根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同的需要,应当运用不同的激励方式,千篇一律不会起到好的激励效果�:慰龅ヒ坏募だ胧┎男Ч埠苡邢�,不足以产生强大的持久的激励效用。根据罗宾斯的综合激励模型,真正达到激励的效果需要组织多种环节的有力配合,方能使员工在工作的每个环节都有很高的满意度,才不至于影响其积极性。如果某个环节配合不当,那么员工的工作就很难顺利地达到组织的目标。 二、管理中有效激励员工的措施 1.针对不同需要采用不同的激励措施 研究员工需要是有效激励的基础。马斯洛理论认为只有未满足的需要才具有激励作用,已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。这就要求管理者重点分析不同员工的不同的未满足的需要,在未满足的需要中,还要分清主导需要。这样设计出针对不同主导需要的多层次的激励措施。 比如当员工的收入很高后,员工的需要往往由金钱的需要转化为尊重和自我实现的需要,此时单单进行物质奖励就远远不够了。以玫琳凯公司为例,曾经有人问玫琳凯 艾施成功的秘诀,她说了这样一段令人深思的话: 从空气动力学的角度看,大黄蜂是无论如何也不会飞的,因为它身体沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黄蜂不知道自己不能飞,它拍着拍着翅膀居然就飞起来了。女性也是如此 虽然身背家庭的各种负担,但只要给她们以机会、鼓励和荣誉,她们就能展翅高飞。 所以,玫琳凯公司总是设法激励员工去发现自己的价值,其中赞美是最重要的激励手段,公司的整个的行销计划都以此为基础。所以玫琳凯公司已经3次被《财富》杂志列为 全美100家最值得员工工作的公司 。 2.职位分析,加强激励因素的激励 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性�:沾牟窀嫠呶颐�,要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。 管理者要充分了解员工的个人需要,进行职位分析,发现哪一类岗位更适合哪些员工,有效地实现能岗匹配,为其提供富有挑求战性和职业发展意愿的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,包括授权管理和内部提升机,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路,尤其是让知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的贡献,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会,让员工感到工作的成败依靠自己的努力和控制,进而认为与其个人职责息息相关时,工作对员工就有了重要的意义,从而激发优秀人才的雄心发展前途和事业心。 3.综合运用多种激励方法 在一个组织中,要想真正地实施激励,还要在管理中系统地运用罗宾斯的综合激励模型。该模型涵盖了期望理论、成就需要理论、公平理论、强化理论、双因素理论、需要层次理论等激励理论。 首先,个人的努力不仅受机会的影响,还受个人目标的影响。因此,在组织管理中应该重视目标对行为的指导作用。 其次,个人的努力能否实现,能否取得预期的绩效,有赖于个人的能力和组织目标绩效系统的公正性、客观性。因此,组织要给员工安排一个难度适中的工作,同时,组织要有一套合理的绩效考核制度。绩效评估要设计得科学合理,能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度,以及工作能力�:玫募ㄐ拦滥芸蒲Ъ锹荚惫すぷ髌诘墓ぷ鞅硐�,为组织做出的贡献,付出的劳动力和努力以及存在的问题。员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。最重要的是,一套合理的绩效考核制度能够让员工感受到自己的个人绩效是和自己的个人努力挂钩的,是自己能够把握的。 再次,若员工感到自己所的奖励来自于自己的绩效,奖励将取得好效果。奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化的作用。奖赏的公平性也会影响其效果。这就要求组织建立公平的薪酬考核制度。在薪酬体系设计时,必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一个角度来说,薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬,在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化,从而使得激励薪酬失去激励的目的,成了保健性薪酬的一部分。 总而言之,根据企业的具体情况采用综合的激励机制。在员工工作的每个环节都做到紧密配合,如设置难度适宜、目标明确、可以接受的目标;公正、客观地评价绩效;有针对性地奖励。让员工感受到:只要自己努力了,自己就能达到个人目标。组织会公平、公正,且有针对性的满足员工的主导需要。 参考文献: [1]张钒.论员工激励与企业发展[J].才智,2008,(03). [2]张秀兰,杨帆.知识管理时代企业如何激励员工[J].中国建材资讯,2007,(06). [3]肖本长.企业员工激励的对策分析[J].今日科苑,2008,(06). [4]杨细刚.知识型员工的激励措施浅析[J].湖北广播电视大学学报,2007,(10). 【】 责任编辑:老A 论图书馆人力资源管理与创新
