来源_澄秦财务 发文日期_2023年12月30日
学了注会会计可以考哪几门税务师科目
【摘要】对 先天不足 ,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。 【关键词】中小企业 人力资源外包 流程 中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的 抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称 等问题,中小企业存在严重的 麦克米伦鸿沟 ①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。 1 人力资源外包的内涵与作用 外包是在20世纪90年代西方企业实施 回归主业,强化核心业务 的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了 外包 这个词。外包(Outsourcing),直译为 外部寻求资源 ,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标: 一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。 二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。 三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。 就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。 2 中小企业人力资源外包存在的突出问题 当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。 一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。 二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。 三是对忽略对人力资源外包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成 自家人 看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。 四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。 3 中小企业人力资源外包的流程设计 为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现 降低成本、提高效率 的目的,应把握以下运作流程。 (1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。 (2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其 先天性不足 ,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? (3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。 (4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。 (5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。 (6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。 (7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。 4 结语 人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。 参考文献 [1] 严群英.人力资源管理外包风险与对策研究[J].兰州学刊,2005(05). [2] 孙健敏,穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理,2009(04). [3] 陆雪君.浅析中小企业人力资源外包及风险管理[J].企业经济,2006(04). [4] 蒋兴莓.人力资源外包 中小企业人力资源管理的新方式[J].经济论坛,2008(17). 【】 责任编辑:老A 浅谈养老保险在人力资源管理中的重要性
导读:潮起潮落,风流云散。大事件中的二号人物往往被人忽略,但历史的吊诡之处,恰恰在于男二号们往往在不经意间创造出新的大事件。奥马蔡拾贰便是一例。 中国家电三十年,这块位于广州与香港之间的狭小土地,拔去水稻改种家电。三十多年的潮起潮落,风流云散,就像一张张幻灯片。你可以从中找到重叠的人像,只不过,由二号人物跻身至头牌的数十年沉浮,早已让他们双鬓染霜,年华不再。 解读62岁的蔡拾贰,需要把他放到顺德家电从发育到变局的大历史,以及传统产业如何在新环境中重新崛起的大追问中。从八年前的打桩建厂,到如今的中国冰箱出口冠军,奥马冰箱与行业大势天人交战的过程,同样也是蔡拾贰由创业家到企业家的 凶险一跃 。 只是,对于大多数人而言,奥马是神秘的。神秘到2007年广交会之前,中山市的市长都不知道,中国冰箱的出口冠军已经诞生在他的辖区。 奥马是谁?在它所在的南头镇,掺杂着各种方言的普通话正在颠覆小镇的语言体系,它的福利调整,比政府的发文更让人关心 将近一万的人口直接领取着奥马的薪水,而他们的薪水与福利,又直接牵动着周边消费经济的涨落。 五十而知天命,五十也意味着心中的惶恐。当年,55岁的蔡拾贰决定创业时,和他同时代的行业大鳄已相继退出历史舞台,如万宝冰箱的邓绍深、新飞冰箱的刘丙寅、容声冰箱的潘宁。中年发力,披荆斩棘,如同所有追赶者一样,怀疑和嘲弄自不待言。如今八年过去,对手们纷纷倒地,他有了顾盼自雄的资本,但面对新一轮的行业下滑周期,他亦如履薄冰。 2010年3月,蔡拾贰坐到了记者面前。相比这片 家电森林 中的其他企业家,蔡尚不习惯接受采访,直至记者提议将聊天地点从办公室改至他家里,他的内心世界方才逐渐打开。 随之打开的还有这座家电之城近十年的如烟往事。与何享健、梁庆德等人一样,蔡身上流淌着顺德人本能的商业冲动和处事技巧,只不过55岁方才离队创业又让他颇显大器晚成。 纵浪大化中,不喜亦不惧。 说的不是一个产业的潮落潮起悲欣交集,而是一群 出走者 的信心。 科龙劫,凶险一跃 如果不是那场震撼行业的 科龙劫 ,便不会有 出走的奥马 。 2001年,当一个名为顾雏军的人突然成为科龙的新主人后,这家连续8年稳居中国冰箱行业老大的明星公司突然陷入了神秘的动荡之中。 对于顾雏军一系列眼花缭乱的资本运作,时任科龙副总裁兼容声冰箱总经理的蔡拾贰感到了紧张。2001年,科龙甚至出现了拖欠供应商货款的现象,这在过去十多年从未有过。喘息未定,顾却并未停下并购脚步,反而更加激进地将触角伸向汽车领域。 往事如烟不胜唏嘘,蔡拾贰心里有说不出的惋惜。二十多年来,他把自己最宝贵的年华交给了科龙,殊不知几代科龙人辛苦创下的家业,竟然遭遇了如此纠心的跌落。更重要的是,新老板性格狷狂听不进意见。比如,一拍脑袋闹着上马儿童冰箱,而且一搞就是10多款,投资高达数千万。 项目听上去不错,但中国家长往往不愿孩子多吃零食,他会专门买个冰箱给孩子? 当晚,蔡拾贰和同事写了一封言辞恳切的劝阻信,但信却很快石沉大海。更令人气愤的是,一次内部会议,顾对着蔡拾贰说, 产品一定要搞上去,不然我就把你的名字从蔡拾�。ú淌胺∨判惺�,由此得名)改成蔡拾叁! 蔡拾贰农民出身,性格沉稳而隐忍,但这一次他的心真的凉了。去意顿生。 彼时的科龙正上演着一场出走大戏,俨然成为中国家电最大的人才输出地。然而, 再见科龙! 这句看似无情的话要从蔡拾贰嘴里说出何其艰难,在那里,他从一名普通的修理工干到副总裁。那是他的家。 值得一提的是,就在科龙陷入动荡的历史关头,它的同城兄弟美的成为了全国集体企业中第一家内部股改的企业,何享健的家电帝国自此一发不可收。 然而,美的毕竟只是幸运的少数。当年,在推动集体企业改制的过程中,整个大佛山地区的财政状况都不是很好�?梢韵爰�,在地方财政艰难的情况下,地方政府(大股东)和管理层(创始人)之间对抗的激烈程度,科龙的潘宁、健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才,无不在与地方政府的谈判中黯然离场 如果还是潘宁掌控科龙,或者科龙在创始人时期就彻底完成改制,那么顺德肯定会多出一个美的! 扼腕而叹息,蔡拾贰的假设却永远只能是假设。 与冷落创始人诉求、甚至不惜驱逐企业家相对应的是,地方政府(大股东)对突然出现的、出手大方的外来买家青睐有加。出售心情急迫加上了解甚浅,他们在选择新股东时则难免失之轻率。 科龙悲剧便是一例。 大事件中的二号人物往往被人忽略,但历史的吊诡之处,恰恰在于男二号们往往在不经意间创造出新的大事件。2001年10月,55岁的蔡拾贰带着他的十位干将集体出走,在紧邻佛山顺德的中山南头镇,打下奥马工厂的第一根桩。 那是怎样的第一根桩?相比顺德,南头镇无异于野外荒郊,蔡拾贰选择在荒草丛生的土地上从零开始,这在圈内人看来好比一个堂吉诃德式的梦。首先,以蔡的年龄和资金投入,想在一个投资大利润小的行业重新崛起,胜算何在?其次,冰箱行业品牌林立,厮杀血腥,奥马的突然插位又有多大余地? 出路,只有一条 在奥马高管团队眼中,蔡是一位 刘备式 的老板。浸淫冰箱行业二十年,在管理风格上近潘宁而异顾雏军,他不讲究吃,最爱的不过青菜、豆腐和蒸鱼;他不讲究穿,却花了几百万在家种树,为了找到一种宁静的感觉。 大多时候,他想赢得的是人心,而非威仪。 为了让工厂赶上冰箱销售旺季,蔡拾贰团队带着一千多万创始资金汗流浃背地干。高管们无不印象深刻于蔡老板烈日下的背影。 年过半百,一双凉鞋满脸尘土,荒地上一指挥就是一天�:推胀ǖ乃车吕吓┪抟�。 然而人努力,天却不帮忙。一场 非典 忽如其来,设备供应商们纷纷告知 不敢来 ,原计划三个月建成投产的工厂变数顿生。 我们中山没有非典�。� 蔡拾贰几乎破了从不失眠的纪录,数次派人拿着卫生部门的证明前往武汉做工作,可对方就是打死也不来。 事发突然事态紧急,襁褓中的奥马等不起熬不起。蔡拾贰下令研发团队先行设计数款样机,然后拉下老脸亲自前往海信等企业谈订单。两个月后,武汉方面的工程师终于来了,为了追回失去的两个月,员工们自愿两班倒,机器24小时响作一片。 一场 非典 点燃了奥马人的拼劲与激情,无奈工厂设备是新的,工人是新的,一年下来奥马只做了5万台冰箱。而此时的冰箱行业,一台冰箱的毛利率高达40%,全中国的冰箱品牌也不过20多家。 钱多,人少,无奈自己手太短! 创业确实不易�?屏贝霾�,秘书把所有事情安排妥当,他们直接走就是了,如今高管们出差订票全靠自己搞定;客户来了,他们开着自己的车前往机场接机,走的时候再送一趟。如此反复,疲惫不堪,但笑脸一定还得奉上。 有一次,奥马副总裁吴世庆在顺德鹿茵酒店,宴请科龙的老同事,正巧碰上顾雏军,顾端着酒杯缓步过来, 吴世庆,你一年要是挣不到一百万,那你就做了一个错误的决定! 尴尬可想而知,而吴当时选择了不作答。 顾老板其实对我不错,他智商很高,但年轻人总有创业梦吧。 两年后,奥马冰箱年销量超过40万台。同行如敌国,这家曾经被科龙、万宝、华菱等老品牌不屑一顾的小工厂,渐渐在圈内打响了名号。有一次,万宝的董事长亲自跑到奥马,上上下下看了一圈,当他发现奥马居然能在一条生产线上为不同品牌代工,惊异之情溢于言表 混线管理 ,无异于冰箱行业的 降龙十八掌 ,一旦某家工厂具备了这种生产和管理能力,那么其江湖地位便难轻易撼动了。 渐渐地,几十公里之外的科龙突然发现,一些老客户来顺德后似乎不再通知自己接机了,而是径直去了南头镇。它感到了威胁。 奥马加鞭 放眼中国的民营企业,若要了解其企业文化,往往可从舵手的个人性格管中窥豹。顺德尤其如此。 八年来,从一个籍籍无名的小厂到斩获冰箱出口单向冠军,无论荆棘与顺境,诱惑与陷阱,几乎很少犯错。在日薄西山的家电制造业,奥马是如何找到出路的? 入局之初,冰箱行业的毛利率高达40%,暴利引来各方英雄呼啸而入,仅浙江一地便冒出近百家冰箱厂。然而,诸侯乱战导致行业利润率整体骤降,到2009年这一数据变作了薄如纸片的2%。 蔡拾贰团队约定,在成为冰箱界老大之前奥马绝不多元化,并且五年内不做自有品牌,务必成为该领域的 富士康 。 而当时,许多企业为了多拿订单饥不择食,全世界各种型号款式的冰箱都敢接,铺开摊子上马多条生产线,企业在赚取低廉代工费的同时,不得不加大投入。 奥马未有像其他企业那样宣传产品线如何齐全,却做到了价格比它们低10%~20%。原因在于,其海外接单只盯欧洲市场。 欧洲冰箱的标准和中国是一致的,一套生产线满足两大市场。足够了。 蔡拾贰举起曾被同城兄弟屡试不爽的屠刀,只不过,他挥舞得更凶残。 比如,家电工厂因原材料一时对接不上,流水线短暂停产再所难免,这种情况在奥马却被视为管理大忌。原因在于 流水线生产少了,其他费用却并未降低。浪费! 另一种隐形的成本优势是信任。蔡拾贰当初从科龙带出的数位骨干,几乎涵盖了从研发到营销各大领域。八年来,奥马的高管团队没有一人流失。 正因为是一路人,当初我们才一起出来创业的。 反观很多浙江厂很有钱,可股东之间互相猜疑,他们更多像是团伙,而非团队。 奥马国际营销副总裁姚友军,也是科龙老臣。 从籍籍无名到出口冠军,奥马自有一套市场攻略。 姚友军说: 最开始,我们不找大品牌客户,只找行业中不太强的进口商。美国市场的量很大,但价格比较低,我们拼不过,欧洲虽然经济一体化,但不同国家消费习惯和市场需求都不一样,因此大品牌未必能够完全渗透。 2003年,奥马引来国际白电巨头惠而浦的注意,随后伊莱克斯、Candy纷纷与奥马接触。如今在欧洲,前十大白色家电品牌,都是奥马的客户。2006年100万台,2007年150万台,2008年成为国内冰箱出口冠军企业。 值得注意的是,奥马的出口桂冠获得于金融危机中! 风浪真没少见,可这种局面还第一次遇到。 蔡拾贰轻叩着桌面,又补充了几个字 防不胜防,但有机会。 2008年,奥马找到一些面临困境的供应商,以大额采购作为议价条件,一举将采购成本压低了10%。随后,奥马向国外客户发出通知,所有产品降价10%,而此时国内竞争对手的产品价格维持不变。 为了应对汇率变化,我们做一半美元客户,做一半欧元客户,平衡风险。我们的优势在全球经济危机中得到放大。 寒夜再挥价格屠刀,同行们被奥马杀得叫苦不迭。2009年,整个冰箱行业出口下降了17%,奥马竟然逆势增长了70%! 新顺德精神 一只鹰坐在高高的树上休息,无所事事。小兔子看见鹰并且问它, 我能像你一样坐着什么都不干吗? 鹰回答: 行啊,为啥不行。 于是,兔子坐在鹰下面的地上休息。突然,一只狐狸出现了,它扑到兔子身上把它吃掉了。 这是一个蔡拾贰经常说起故事。故事寓意:要想坐着无所事事,你必须坐在非常非常高的位置。 事实上,企业做到如此程度,早已不是为几个人而做了。2010年春节刚过,中山市的市长便拉着各部门领导来企业拜年,恭喜奥马成为南头镇第一纳税大户。而在2007年的广交会上,该市长尚不知奥马为何物。 几年来,奥马保持每年增长一个工厂的速度发展。2008年初,奥马冰箱第三工厂正式投产,总产能提高到550万台,而就在记者采访期间,奥马第四工厂马上就要动工兴建,产能有望达到1000万台 这是蔡拾贰心目中的安全数字。 蔡拾贰最开心的事情就是建厂。工厂意味着产能,而在一个微利行业产能意味安全系数。2006年,奥马启动国内市场。 做代工要看别人的脸色。 旺季的时候,品牌商自己忙不过来,会把订单分给代工厂,而淡季的时候,他们自己都吃不饱,代工厂更别指望去分一杯羹。2008年恰好赶上 家电下乡 ,奥马冰箱15大系列全线入围,成为冰箱行业最大赢家。 因为产能优势,家电下乡冰箱均价为1987元,奥马在此基础上价格再减两百元,质量却全部达到欧洲A+和A++级标准。国内市场的大门瞬间洞开,蔡拾贰定位奥马为三线品牌专打二级城市,然后再农村包围城市。如此打法,让蔡拾贰颇似空调行业的李志高。 当然,奥马的另一个优势在于,国内绝大多数冰箱品牌都有在奥马代工的经历, 知己知彼 。 关于传统行业的出路问题,其实冰箱家家户户都需要,市场肯定是有,只不过最后肯定会向一两家企业集聚。 刚创业时,国内冰箱一共20几个品牌,现在突然增加到100多家,而这一轮冰箱牛市最多持续3年时间,谁能抓住战略时间,谁才有希望进入下一轮血腥的熊市厮杀! 蔡拾贰不擅交际,也不喜欢交际。推不掉的应酬他会去,但坐在那里一杯红酒喝了半天还是那么一点。他甚至告诉记者,如果不是奥马需要出口、代工与品牌三条腿走路,他甚至不会接受采访。 今年春节,他远在加拿大的儿女送给他一个高尔夫专用望远镜,球离洞有多少米一望便知。蔡拾贰说,自己就像这个高尔夫球,当初他并不知道会跑这么远,但是周围的杂音太多,他想着自己跑快一点,就听不到这些声音了。 而今天,同处一城的顾雏军受了牢狱之灾;退休后的潘宁到处旅游,生活很惬意;何享健也开始慢慢放权,朋友见面免不了问上一句, 怎么样?儿子到底回不回来? 潮起潮落,风流云散,清晨的顺德,一切都像一叠幻灯片。 (《商界》记者彭靖对此文亦有贡献,致谢。) 奥马成长史 2002年奥马建厂,核心团队基本上是容声冰箱原班人马的集体搬迁。当年生产冰箱5万台。 2003年,奥马引来国际白电巨头惠而浦的注意。 2004年,被列入 中国中小企业竞争500强企业 第三名。 2005年,接到的国内外定单累计达到了100万台。 2006年下半年开始,国内三四级市场冰箱需求急速扩大。奥马冰箱第二工厂投产,生产能力一下子提升到300万台。当年,中国冰箱第一军团企业年销量底线是300万台。 2007年,奥马决定上马第三冰箱厂 2008年,奥马进入品牌元年。其形象代言人为蒋雯丽。2008年初,奥马冰箱第三工厂正式投产,总产能提高到550万台。 2009年,奥马蝉联中国冰箱出口单项冠军。其形象代言人为赵薇。 【】 责任编辑:冠 探析电子商务
